Väärän ohjauksen aiheuttama sisäinen kitka
Äskettäin keskustelin ystävieni kanssa "Kuinka meidän kaltaiset pienet yritykset voivat hallita joukkueita hyvin?"
Huomasin, että keskustelu oli kyse "Kuinka tehdä työntekijöistä kuuliainen". Jos johtoryhmä yrittää tehdä työntekijöistä kuuliaisempia joka päivä, tuloksen on oltava täynnä sisäistä kitkaa ja luovuuden menetystä. Koska 95-vuotiaiden jälkeiset ja post-00-työntekijät ovat luovia, energisiä ja lahjakkaita; He eivät pidä sorrosta ja hallinnasta; He vastustavat, he eivät pysty sopeutumaan, eivätkä he tunne onnea. Mikä pahempaa, joukkueessa, joka korostaa kuuliaisuutta, johtajat hallitsevat työntekijöitä helposti heidän tykkäystensä ja inhoamistensa ja tunteidensa mukaan tiettyjen periaatteen noudattamisen sijaan.
Minulla on hieno tunne tästä: Toimistoalueemmeon avoin ja kaikki työskentelevät yhdessä. Hua Xuanyangin "Play to Win" -geenin takia, jopa keskustelemme työstä, puhumme ja nauramme. Kun suorituskyky kasvaa, luulen, että tämä on hyvä ilmapiiri, ja kannustan heitä keskustelemaan. Kun esitys vähenee, luulen, että se on meluisa, epätoivoinen ja tarkkailematon, ja teen ne sulkemaan
Miksi sinulla on erilaisia näkemyksiä samasta asiasta? Koska olen emotionaalinen ja hallitsen työntekijöitä omien tykkäysten ja inhoamiseni mukaan. Olen niin, ja johtoryhmäni on todennäköisemmin niin.
Hallinta on vain työkalu tavoitteiden saavuttamiseen. Sen tarkoituksena on antaa täysi pelaaminen kaikkien (joukkueen jäsenten) vahvuuksille, saada heidät edistymään ja ratkaista heidän kanssaan suurempia ongelmia. Siksi johtamisen painopiste on siitä, kuinka ymmärtää paremmin ryhmää ja kuinka auttaa heitä saavuttamaan hedelmälliset tulokset - hallinnan mahdollistaminen on tehokkaampaa kuin hallinnan hallinta. Joten esitin erityiset vaatimukset johtoryhmälleni:
Johtoryhmän tulisi inspiroida työntekijöitä, ymmärtää ja hyödyntää heidän vahvuuksiaan
Monet työntekijät eivät usein ymmärrä, mitkä ovat heidän vahvuutensa. Johtoryhmän tulisi inspiroida heitä etsimään, löytämään ja rohkaisemaan heitä kokeilemaan. Kun he ymmärtävät ja hyödyntävät sitä, heidän kykynsä paranee nopeasti. Suurin ilo heidän työstään on käyttää vahvuuksiaan tehdäkseen mitä he ovat hyviä ja saada rikkaat tulokset.
Johtoryhmän tulisi luoda ympäristö, joka ei pelkää virheitä
Syynä siihen, miksi työntekijät eivät halua kokeilla uusia asioita, haasteita ja ideoita, on se, että johtajilla on vastuuvelvollisuus, joka näyttää loogiselta pinnalla. Itse asiassa se kehittää konservatiivisen ilmapiirin ja pelkää, että virheet saavat työntekijöiden menettämään luovuuden kokonaan. Joten korostan yrityksessä, että meidän pitäisi omaksua virheitä, rohkaista kaikkia yrityksiä, poistaa vähitellen sakkoja ja vastuuta virheistä, tehdä yhteenveto virheistä ja muodostaa yrityksen "Virhekirjan", jotta virheistä tulee mahdollisuuksia ylennystä varten. Hitaasti, jos työntekijät ovat halukkaita kokeilemaan, siellä on uusia mahdollisuuksia.
Johtoryhmän tulisi antaa esimerkki ja kehittää jatkuvan ajattelun tapa - mitä voin osallistua
Jatkuvasti vastausten etsimisprosessissa havaitsemme jatkuvasti, että työssämme on enemmän mahdollisuuksia todistaa kykymme ja arvomme. Johtoryhmä johtaa työntekijöitä työskentelemään yhdessä joidenkin ongelmien ratkaisemiseksi. Kun he saavat suuren saavutustunteen, työntekijät puolestaan edistävät tiimin jatkuvaa kehitystä. . . He huomaavat, että verrattuna saavutuksen tunteeseen ja jatkuvaan evoluutioon, etsimämme korkea palkka on vain kakun jäätäminen.
Johtoryhmän tulisi rohkaista työntekijöitä tekemään päätöksiä itsenäisesti
Johtoryhmän tulisi usein kysyä itseltään:Jos tiedän, että työntekijät kykenevät tekemään päätöksiä tästä asiasta, miksi et anna heidän tehdä sitä? Jos en usko häntä, miksi rekrytoin häntä? Jos minä ja työntekijä perustuvat samoihin päätöksentekoperiaatteisiin, ovatko heidän päätöksensä lähempänä mitä haluan? Voinko tehdä kaikki oikeat päätökset yrityksen kehittämiselle, kun ajattelemme jatkuvasti näitä kysymyksiä, voimme kiinnittää tärkeän työntekijöiden kasvulle, tulla mahdolliselle johtoryhmäksi ja kiinnittää huomiota, puolustaa ja muuttaa jatkuvasti ideoitamme ja periaatteitamme. Vain tällä tavoin työntekijät voivat uskaltaa tehdä päätöksiä, kykyä tehdä päätöksiä ja tehdä oikeita päätöksiä. Samanaikaisesti heidän kykynsä tuodaan myös täyteen peliin.
Kun yritämme tehdä nämä asiat hyvin, luomme alustan, joka vastaa arvojamme ja kehittyy todella työntekijöiden kanssa, ja työntekijät eivät petä meitä. He hajottavat osaston syvät kaivot, perustavat tarvittavan viestinnän, ymmärtävät syvemmin toistensa työstä joukkueessa ja yrityksen yleisten tavoitteiden kanssa ja jatkavat yksilöiden ja joukkueiden kehitystä, ja siksi olemme voittaneet menestyksen kaikki Hua Xuanyangille
